2030年を考えない会社に、2030年はやってこない。

2030年を考えない会社に、2030年はやってこない。

「10年先のことを考えても仕⽅がない」では、
未来はない。
しかし「コンプライアンスに縛られた
着実な未来」では、夢はない。

そんなわだかまりが解けない経営者の皆さまへ。

⽇々のルーティンに追われ、
緊急性の高い改善業務とマイナーチェンジを繰り返す。
そんな現状維持の延長線上には、情熱的な未来はない。
10年先の未来に向けた変革。考え方の枠組みを変える。

変⾰とは、「思考の転回」。
現在からの積み上げ発想ではなく
「自社のありたい姿」という未来から逆算発想へ。
次世代のリーダーとなる社員たちの
思考の枠組みを変えることで、
⼈と組織と事業を⼤きく転回させていく
変革プラットフォーム。
それが、コペルニクス・フォーラムです。

ソクラティック・リフレクターによる
“既存思考枠を超えるための”ナビゲーションと
クラウド上の“発想を繋げ飛躍させる”
カンバセーション空間で、
今という混迷の時代を⽣きぬく⽇本企業に
「コペルニクス的転回」をもたらすのが、
私たちの使命です。

WHY
なぜ、日本企業にコペルニクスフォーラムが必要か?

改善、改善、改善。で、衰退。
そんな「失われた30年」に、
待ったをかける。

名目GDPの各国推移

戦後、各国に類を見ないほどに経済成長を遂げた日本。90年代半ばを境に、停滞の一途を辿っています。私たちは、この衰退の原因が「事業創造力」にあると考えています。多くの日本企業において、アウトプットの確実性が作り込める「改善」への投資がアウトプットの不確実性が高い「イノベーション」への投資を凌駕し続けてきました。“既知の良さ”をさらに良くする能力が研ぎ澄まされる一方で世の中に存在していない“未知の良さ”を創造する能力の開発が遅れを取ったと言えます。

セレンディピティを導き、
蓋然性の高いイノベーションを
起こす。

コペルニクス・フォーラムが目指すのは、イノベイティブな価値の大きさと蓋然性という対立要素の両立です。それは分析的、論理的思考ではなく、 “ひらめき”という直観的、仮説的な発想によりもたらされます。但し、本フォーラムで取り扱うひらめきとは所謂“思い付き的な発想”とは異質なものです。ひらめきという偶然を迎えに行くという能動的行為を計画的、体系的に遂行することによって初めて生まれる閃光です。かつてアルキメデス、ニュートン、アインシュタインが実践した“ゆきづまり”を考えぬくという暗黙的な行為、これを可能な限りマネジメントする対象とし、その過程を共同化、表出化、連結化、内面化することで多人数によるひらめきを可能にします。一人ひとりのもつ思考の偏りと情報の限界を超えて、集団による一段次元の高い創造的対話が生まれます。

PROCESS
コペルニクスフォーラム 4つのプロセス

次世代のリーダーたちから、
次世代の事業が生まれる。

1
業界の核となる
問題とゆきづまり(対立要素)を
特定する。
視野を業界全体に広げながら社会的意義の深い問題を棚卸しします。そしてそれらの問題に共通した根本的な原因となる“核となる問題”を全員で定義します。その後、核となる問題を引き起こしている、もしくは解決を阻害している、背後にある“ゆきづまり”となる要素(Aを立てればBが立たず、またその逆もしかり、との対立関係にある要素)を定義することで、「業界の問題」⇔「核となる問題」⇔「ゆきづまり」が関係図として図式化され広く関係者と共有されます。
下矢印
2
日頃繋がりのない
有用な情報にリワイア(架橋)する。
ゆきづまりの解消のためには対立要素の両立が必要になります。然しながら、その両立は理詰めに考えることだけではなし得ないことが殆どです。そこには発想の飛躍が必要となります。その飛躍のために重要なこと。それは、ゆきづまりを引き起こしている重大な事実群を網羅的に認識したうえで対立する諸事実を両立する線上に“敢えて”並べてみる(リワイヤする)ことです。ゆきづまりの構造図が図式化され広く関係者と共有されます。
下矢印
3
アブダクディブ(仮説形成的)な
推論をする。
“敢えて”両立線上に並べられた諸事実を前提として、実在する矛盾を取り除くための未知の結論を仮説として導き出します。そのためには対立する諸事実を異なるパターンで繋げてみることが効果的です。異なったつなぎ方を何パターンがあれこれと繰り返す過程に、あたかも別なところから全ての矛盾を解決する、いまだに例示されたことのない仮説的な解決策が降りてくるという現象が起こります。この段階で、「業界の問題」⇔「核となる問題」⇔「ゆきづまり」⇔「ゆきづまりの構造図」⇔「仮説的ドラフト概念」が図式化・連結化され広く関係者と共有されます。
下矢印
4
新たな「概念」、「役割」、「仕組み」
を全員で組み立てる。
新たに生まれた仮説的ドラフト概念は一つではありません。多人数での発想であれば複数のドラフト仮説が生まれます。その中から「核となる問題」を解決するに相応しいドラフト仮説を選び出すことになります。そして、従来の既成概念とは異なる概念であるドラフト仮説から、その概念を実行に移すための新たな役割・機能、そしてその役割・機能を独創的に行うための仕組みの定義に繋げます。

FUNCTION
コペルニクスフォーラムの主要機能

企業に変革をもたらす
既存思考枠を超えるためのナビゲーション
×
発想を繋ぎ飛躍させる
デジタルカンバセーション空間

同期セッション
リアルもしくはリモートでの対話空間。セッション単位ごとに用意されたフレームワークを用いて対話を重ね、狙ったアウトプットを作り上げる。対話により生まれた情報はフレームワークに収められ図式化されデジタル的に保存されセッション関係者に共有される。
非同期セッション
同期セッション対話からの情報が盛り込まれたフレームワークに対して、通常1~2週間ほどの期間を費やしタグ付けした上で意見を出し合うデジタル空間。同期セッションの直後に連続して行われる。新たな示唆を生むトリガー的質問、他者の意見に対する賛成、反対、中立、直観的、創造的フィードバック、等のタグをつけ意見を広げかつ深め、フレームワーク内容をより次元の高い内容に昇華させていく。フレームワーク情報にタグ付けされた意見が情報として樹形図的に紐づけされ保存されセッション関係者に共有される。
フォローアップ同期セッション
非同期セッションで生まれた樹形図化したフレームワークをもとに行うリアルもしくはリモートでの対話空間。非同期セッションの直後に連続して行われる。同期セッションで作られたフレームワーク、それに続いた非同期セッションで付加されたタグ付けされた意見群をもとに、意見を完成形に取りまとめる。ここではセッション単位でのフレームワークのビフォア、アフターとその遷移を促したカギとなる意見群が図式化されデジタル的に保存されセッション関係者に共有される。

MESSAGE

非継続は力なり。
変革へ挑む、
すべての日本企業のために。

より便利な製品を、大量に効率的に生産し、市場に隈なく流通させる。そんな日本経済の象徴ともいえる価値観が変わり、企業の事業モデルはこれまでにない変化を迫られています。

たとえば、自動車メーカーは「モビリティ・カンパニー」とモデルチェンジし、移動サービス業としての進化への歩みを進めています。

これからの日本企業に求められること。それは既存領域での成長スピードを加速させることだけに拘り続けることではなく、事業に“新しい意味”を付加すること。そして、その創造を断行する経営の強い想いです。

リスクを抑えながらイノベイティブな価値を創発することが必須となり、二律背反する社会的要因を両立させる能力が企業の命運を分ける時代が始まります。

ひらめきという偶然を迎えに行く。その探索的な工程をどう上手くマネジメントするか。「セレンディピティを経営に生かす」仕組みが新たなマネジメント標準となる日も遠くないでしょう。

さあ、⼀緒に巻き起こしましょう。既存路線の延⻑線上にはない、社史に残る⼤転回を。

COMPANY

この30年、日本を代表する
企業とともに戦ってきました。
その知見を御社にも。

プラウドフットジャパンは、1989年設立。
この「失われた30年」を、
変革を求めるナショナルクライアントと
共にもがき、
悪戦苦闘を繰り返してきました。
机上の論理ではなく、実経験を通じて得た
生身の知恵とノウハウが私たちにはあります。
次の10年20 年へ。
ともに、非連続の成⻑に向けて
踏み出しませんか。

清水 輝幸
プラウドフットジャパン株式会社
代表取締役社⻑ ソクラティック・リフレクター
清水 輝幸 SHIMIZU Teruyuki
ペンシルバニア大学ウォートン校経営学修士課程(MBA)修了。外資系・日系コンサルティング会社で、20年の企業価値向上コンサルティングを経験。「短期的な業績改革に止まらず、人材育成に結びつけなければ真の経営改革の成功とは言えない」を信念として、成⻑の節目にある数多くの企業で業績の革新を実現。

OUR BOOKS 主な著書

  • 事業再生プロフェッショナル
    事業再生
    プロフェッショナル
    6カ月で収益力が
    飛躍的に改善する
    ダイヤモンド社
  • ボクたち、ワタシたちが身につけたいイマどきのチームマネジメント
    ボクたち、ワタシたちが
    身につけたい
    イマどきの
    チームマネジメント
    明日香出版社
  • 「目標を達成する」技術
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    日本実業出版社
  • なぜ、わかっていても実行できないのか
    なぜ、わかっていても
    実行できないのか
    知識を行動に変える
    マネジメント
    日本経済新聞出版
  • 実行力不全
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    なぜ知識を行動に
    活かせないのか
    Harvard Business School Press
    ランダムハウス講談社
  • 隠れた人材価値
    隠れた人材価値
    高業績を続ける組織の秘密
    Harvard Business School Press
    翔泳社
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